Особенности проекта другие же. Особенности различных видов проектов

Разработка нового продукта или нового проекта программного обеспечения, инновационные проекты в области менеджмента и маркетинга характеризуются некоторыми особенностями:

• главная цель проекта чётко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
• срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение, однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего развития проекта;
• планирование расходов на проект больше зависит от выделенных ассигнований и меньше – от действительного прогресса проекта;
• основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

1. Область применения управления проектами.

В мире уже давно признано, что управление проектами - особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

65. Понятие целей проекта

Цель проекта - это доказуемый ре­зультат и заданные условия реализации общей задачи проекта.

выводов относительно цели проекта:

Определение (нахождение) цели проекта по своему значе­нию и содержанию можно сравнить с постановкой задачи;

При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя
ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого ре­зультата проекта.

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта является важным этапом в разработке концепции проекта. По­сле нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке аль­тернативных способов достижения цели проекта.

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Иными словами, цели должны нахо­диться в «области допустимых решений» проекта.

При управлении проектами обычно область допустимых ре­шений для достижения целей проекта ограничивается временем, Рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качест­вом получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в его окружении или в зависимости от его прогресса и получаемых промежуточных результатов цели проектов могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как не­прерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуще­ствляются корректировки целей.

Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, для него не существует строго регла­ментированных подходов. Можно только отметить некоторые за­кономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются в основном логичес­кие методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотре­ния направления поиска целей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные мето­ды, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе: мозговой штурм, запись идей, творческая конфрон­тация, специфическое структурирование и др.

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. В описании цели проекта должны найти отражение в четко и однозначно инвертируемой форме: результат проекта, срок окончания, расходы. порядок изменения цели и иерархия зависимых целей.

Результат проекта описывается как желаемое состояние в зависимости от типа и вида проекта. Сроки задаются в виде временного интервала, в котором жела­тельно завершение проекта.

Проект предназначен для изменения реальности (реальной ситуации).

Проект не может быть безличным (например, проект управляющей компании «Солнышко»). У проекта имеется субъект – индивид или команда, разделяющая ценности, лежащие в основе проекта, ви дение ситуации и цель проекта.

Проект изменяет реальность в соответствии с представлениями субъекта проекта о ситуации до лжного. Субъект проекта детально представляет себе ситуацию до лжного и готов обосновать, что она должна быть именно такова.

Проект появляется тогда, когда реальная ситуация противоречит представлениям субъекта проекта о ситуации до лжного, т.е. когда субъект проекта фиксирует проблему, которая должна быть разрешена.

Проект сравнительно автономен от производственных процессов и других проектов организации или органа, от имени которых он реализуется.

Проект имеет четко определенную (ограниченную) группу благополучателей и четко определенную (ограниченную) группу людей, на которых он воздействует - целевую группу.

Цель проекта предельно конкретна и однозначно указывает на результат (изменение реальности), который будет получен по окончании проекта.

Цель проекта всегда снабжается количественным и качественным описанием признаков (характеристик) реальности, которая станет результатом реализации проекта, до начала работ по проекту.

Достижение цели проекта полностью находится во власти субъекта проекта.

Проект предполагает производство уникальных продуктов или услуг.

На момент начала проекта в опыте субъекта проекта отсутствует очевидная и проверенная процедура достижения результата. Таким образом, проект разрабатывается в ситуации неопределенности.

Проект разворачивается в реальной ситуации, поэтому способы его реализации должны подчиняться накладываемым этой ситуации ограничениям, но только по принципу: «что запрещено – то запрещено; но все, что не запрещено – разрешено».

Проект предполагает пошаговое планирование деятельности: каждая задача проекта разбивается на шаги и только затем выстраивается последовательность осуществления этих шагов.

Проект – деятельность в условиях ограничения ресурсов, в том числе – ресурса времени.

Проект имеет четкие временные рамки.

Ограниченность ресурсов проекта приводит к необходимости устанавливать при его разработке адекватный конкретной ситуации баланс:

Проектный замысел и план реализации могут претерпевать изменения в процессе реализации, долгосрочные проекты могут предполагать последовательную разработку этапов, но при этом цель проекта и показатели ее достижения остаются неизменными, установленными на этапе разработки проектного замысла.

Проект не может «быть продолжен».

Если, с точки зрения субъекта проекта, требуются другие изменения реальности, будет разработан другой проект. Если результат не был достигнут, будет разработан другой проект. Если возникает необходимость повторно или циклически производить продукт или услугу, впервые произведенные в рамках реализации проекта, управление этими процессами не будет проектным управлением.

В организации одновременно может разрабатываться и реализовываться множество проектов. Они должны быть соотнесены между собой по целям, средствам и ресурсам. На этой основе формируется портфель проектов. Управление портфелем проектов - отдельная технология управления.

В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты.

Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины - это проекты, для которых определены и фиксированы:

Цель проекта (например, м 2 жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины),

Срок завершения и продолжительность,

К Л А С С Ы П Р О Е К Т О В

Рис. 2. Схема классификации проектов.

Расходы на проект.

Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта.

Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Проекты исследования и развития.

Разработка нового продукта, исследования в области строительных конст­рукций или разработка нового пакета программного обеспечения характери­зуется следующими особенностями:

Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточ­няться по мере достижения частных результатов;

Срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигно­ваний и меньше от действительного прогресса проекта;

Основные ограничения связаны с лимитированной возможностью ис­пользования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты.

Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как проекты, характеризуются следующим:

Цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количест­венно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях т.к. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

Срок и продолжительность задаются предварительно;

Ресурсы предоставляются по мере возможности;

Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономич­ность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты.

Приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов - это все экономические проекты, обладающие своими осо­бенностями:

Целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цепи предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

То же самое относится и к срокам проекта;

Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

Расходы определяются предварительно, контролируются на экономич­ность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты.

Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствии природных и социальных потрясений - все это социальные проекты, имеющие свою специфику:

Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка сущест­венно затруднена;

Сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

Расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований:

Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Окружение проекта

Понятие окружения проекта

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие. На рис.3 приведена принципиальная схема осуществления проекта в соответствии с принятым его определением (см. также рис.1).

Если предположить, что сам проект проникаем для среды, то можно условно выделить внешнее окружение проекта с факторами |Z| и внутреннее окружение с факторами |Z|. Кроме того, во внешнем окружении можно выделить как бы два слоя: ближнее окружение - это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и дальнее окружение - т.е. окружение самого предпри­ятия.

Факторы окружения проекта должны быть проанализированы и выделены те из них, которые могут оказать на реализацию проекта заметное влияние. На рис. 4 приведена детальная схема окружения проекта.

Обозначение: |Х| - вектор начальных условий

|У| - вектор конечных характеристик

|Z| - вектор воздействий внешнего окружения

|Z| - вектор факторов внутреннего окружения

Рис. 3. Принципиальная схема осуществления проекта.

Рис. 4. Схема окружения проекта.

Также, как в строительном проекте необходимоуметь определить и рассчитать все виды статических и динамических нагрузок на конструкции возводимых сооружений и внешнюю среду, так и в проекте более широкого толкования важно определить и учесть все возможные воздействия на проект и его окружение, как физическое, так и экономическое, социальное, финансовое, организационное и др. В определенных условиях каждое из таких воздействий может оказаться критическим для проекта и привести к его "разрушению".

1.1.3.2. Проект и предприятие

Отношения между проектом и окружающей средой можно рассмотреть на примере проекта развития продукта для некого производящего продукцию пред­приятия.

Нормальная, длительное время функционирующая, организация служит основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация "проект" (рис.5).

Рис.5. Проект и предприятие.

Во время реализации проекта продолжается нормальная жизнь предпри­ятия с производством, сбытом и управлением. То же самое касается и дальнего окружения проекта. Здесь тоже происходят изменения, которые через предприя­тие влияют на проект.

Проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития. Значит, необходимо заблаговременно учитывать непосредственное окружение проекта (то есть само предприятие) и дальнее окружение проекта (то есть окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть решающую роль для успеха проекта.

Рассмотрим теперь влияние предприятия на проект, т.е. факторов "ближнего окружения проекта", согласно рис.6.

Руководство предприятия - является главным источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

Требования к результатам проекта,

Требования к реализации проекта,

Методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.

Сфера сбыта - формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера изготовления связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, как например:

Требования загрузки простаивающих участков производства,

Отказ от определенных технологических процессов,

Согласование требований к проекту с возможностями рынка средств про­изводства и др.

Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по прием­лемым ценам.

Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информа­ционному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана со службой и требованиями к охране окружающей среды и разумному исполь­зованию отходов производства.

Возможны и другие требования со стороны различных отделов пред­приятия.

Рис.6. Окружение проекта в составе предприятия.

В задачи руководителя проекта, его команды и проект-менеджмента входят:

Сбор полных требований к проекту;

Обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участнике

Определение возможности и степени удовлетворения требований;

Определение формы и масштабов сбора информации о требованиях проекту и их изменениях;

Формирование прогноза динамики окружения проекта;

Формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требована от обязательных для исполнения до "мелких пожеланий".

1.1.3.3. Проект и дальнее окружение

"Дальнее" окружение, которое на рис. 4 отнесено к "окружению предприятия", также оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенное влияние.

Рассмотрим (с использованием ) на примере международных проект или проектов с участием зарубежных партнеров, какие факторы основных компонент внешнего окружения принимаются во внимание, т.к. они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.

Политические характеристики и факторы:

Политическая стабильность

Поддержка проекта правительством

Националистические проявления

Уровень преступности

Торговый баланс со странами-участниками

Участие в военных союзах.

Экономические факторы:

Структура национального хозяйства

Виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю

Тарифы и налоги

Страховые гарантии

Уровень инфляции и стабильность валюты

Развитость банковской системы

Источники инвестиций и капитальных вложений

Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности

Развитость рыночной инфраструктуры

Уровень цен

Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья продуктов, рабочей силы и др.

Общество - его характеристики и факторы:

Условия и уровень жизни

Уровень образования

Свобода перемещений, "въезд-выезд"

Трудовое законодательство, запрещение забастовок

Здравоохранение и медицина, условия отдыха

Общественные организации, пресса, телевидение

Отношение местного населения к проекту

Законы и право:

Права человека

Права предпринимательства

Права собственности

Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот

Наука и техника:

Уровень развития фундаментальных и прикладных наук

Уровень информационных технологий и компьютеризации

Уровень промышленных и производственных технологий

Энергетические системы

Транспортные системы

Связь, коммуникации

Культура:

Уровень грамотности

История, культурные традиции, религия

Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.

Уровень требований к качеству результатов и условий труда

Природные и экологические факторы:

Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др

Природные ресурсы

Расположение и связь с транспортными сетями

Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову

Санитарные требования к окружающей среде

Законодательство по защите окружающей среды

Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

Средства транспорта, связи и коммуникации

Перевозка грузов

Сети ЭВМ и информационные системы

Энергоснабжение

Коммунальные службы

Сырье и услуги

Сбытовая сеть

Логистика и материально-техническое снабжение

Промышленная инфраструктура

Обслуживающие системы и прочие.

1.1.3.4. "Внутреннее" окружение проекта

На сам проект и особенно на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает т.н. "внутреннее" окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа.

Стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осу­ществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интере­сами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.

Команда проекта является "мозговым центром", мотором и исполни­тельным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта.

Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. По существу это "нервная система проекта", от степени совершенства которой зависит во многом его успех.

Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

Социальные условия проекта характеризуются:

Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

Уровнем заработной платы,

Предоставляемыми коммунальными услугами,

Предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.,

Условиями труда и техники безопасности,

Страхованием и социальным обеспечением и др. Безусловно, все это влияет на успешное осуществление проекта. К прочим факторам можно отнести:

Экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду.

Технические условия:

- принятые основные технологии проекта,

Оборудование, машины и др.

Уровень компьютеризации и информатизации проекта.

Организация, система документации проекта.

1.1.3.5. Влияние окружения на разные типы проектов

Из приведенных данных видно, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния факторов окружения для различных проектов различна. В таблице 1 приведены экспертные данные о степени

NN п/п	Сферы влияния окружения Типы и виды проекта виды проектов	По-ли- ти- ка	Эко-но- ми- ка	Об­щес­ тво	За­кон и пра­ во	Нау­ка и тех­ ника	Куль­ту­ ра	При­ро­ да	Эко­ло­ гия	Ин-фра- стру- кту- ра
	Социальные
	Экономические
	Организационные
	Инновационные
	Инвестиционные

Оценки влияния: 0 - не влияет

1 - слабо влияет

2 - средне (существенно) влияет

3 - сильно влияет

Таблица 1. Экспертная оценка степени влияния факторов
окружения на различные типы проектов.

влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Из анализа этих данных можно сделать интересные выводы:

Наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени - инновационные;

Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество;

Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура.

1.1.4. Участники проекта

1.1.4.1. Состав, роли и взаимосвязи участников проекта

Состав участников проекта их роли, распределение функций и ответ­ственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распре­деление ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.

1. Проект должен быть осмыслен, "придуман" и инициирован - значит у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность.

В нашей терминологии это обычно - заказчик проекта. В рыночной экономике - это владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами - клиент.

3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций - значит у него должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно недостаточно.

4. Проект нужно готовить и осуществлять - значит у него должны быть соответствующие исполнители.

5. В результате реализации большинства проектов должно что-то произ­водится или оказываться какие-то услуги - значит у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые в конечном счете должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль его остальным участ­никам.

6. Проектом нужно управлять. Значит у проекта должен быть менеджер.

Каждый проект кроме того может затрагивать интересы различных сторон:

местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан - это все участники проекта. На рис. 7 приведена принципиальная схема участников проекта по выпуску новой продукции.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем, вырожденном случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществ­ляться одним лицом.

В другом крайнем случае, (например, строительство новой очереди автоза­вода) мы, очевидно, сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.

В практике же мы имеем дело в большинстве своем с промежуточными структурами участников проекта.

Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные участники проекта?

Рис. 7. Принципиальная схема участников проекта.

1.1.4.2. Основные участники проекта и их функции

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаи­модействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инве­стиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвести­ционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отно­шения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвес­тор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглав­ляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проек­том до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками коман­ды проекта (по данным работы , см. также рис. 8), как правило, являются:

Руководитель проекта (см. выше).

Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.

Рис. 8. Структурная схема типовой команды проекта.

Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.

Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту -несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.

Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.

Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.

Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.

Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.

Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производ­ству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контро­ля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.

Административный помощник - несет ответственность за вспомога­тельные работы и обеспечение производственных потребностей и функциони­рование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтракта - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строи­тельные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения зе­мельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требова­ния, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, явля­ющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отно­шения с заказчиком и передаст на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта.- осуществляет эксплуата­цию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Прини­мает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, опреде­ляющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, форми­рующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибьиь всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влия­ние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

Конкуренты основных участников проектов,

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономи­ческие интересы затрагивает осуществление проекта,

Спонсоры проекта,

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:

1. Предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. "Что нужно сделать, чтобы реализовать проект?", а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что, сколько стоит и кому принадлежит?)

3. Основные идеи реализации проекта (Как сделать?)

4. Основные активные участники проекта (Кто будет делать?)

5. Основные пассивные участники проекта (Кого касается проект?)

б. Каковы мотивации участников проекта? (Возможный доход, ущерб, риск и т.д.)

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обосно­ванные решения по организации и управлению проектом.

В таблице 2. приведены основные функции участников инвестиционного проекта, с использованием данных работы .

NN п/п

Этапы реализации проекта

Участники проекта

РП

П

ГП

СП

Б

ОВ

ПС

В

Л

И

ИП

ПП

1.

Разработка концепции проекта

*

X

2.

Анализ и оценка жиз­неспособности проекта

*

х

3.

Разработка проекта

х

*

4.

Разработка технологи­ческих процессов

*

х

х

х

х

х

5.

Выбор земельного участка, изыскания, получение разрешений

*

х

х

х

х

6.

Базовое проектирова­ние (техпроект)

*

х

х

х

х

7.

Проведение торгов, за­ключение контрактов

*

*

х

х

х

х

х

х

х

х

х

8.

Детальное проектирование

х

*

х

х

х

х

х

9.

Закупки, поставки

*

х

х

х

х

*

х

х

х

10.

Строительно-монтаж­ные работы

х

*

х

х

х

х

11.

Надзор за работами

х

*

х

х

*

х

12.

Освоение и выпуск продукции

*

х

х

х

х

х

*

х

Условные обозначения:

3 - заказчик; РП - руководитель проекта; П- проектировщик;

ГП - генподрядчик; СП - субподрядчик; Б - банки; ОВ - органы власти;

ПС - поставщики; В - владелец земли; Л - лицензоры; И - инженер;

ИП- изготовители продукции; ПП - потребители продукции;

* - должен осуществлять; Х - может осуществлять

Таблица 2. Основные функции участников инвестиционного проекта.

1.1.5. Цели проекта

Понятие целей проекта

В соответствии с ранее данным системным определением проекта "как целенаправленного изменения состояния системы" одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Очень близко к понятию "цели" находится понятие "задача". Уточним эти понятия в соответствии с :

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором коли­чественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям.

В этом кроется свойство множественности целей - каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели.

Определение целя проекта.

Согласно определению по DIN 69901 [З], цель проекта - это "доказуемый результат а заданные условия реализации общей задачи проекта".

Из определения следует, что необходимо различать "цели-результаты" (доказуемый результат) и "цели-образ действий" (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.п. (рис. 9).

Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта.

Определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи.

При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:

Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта) ?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.

Рис.9. Цели проекта и реализация проекта.

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура проекта и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) структурами, в которых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники и др.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необ­ходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта.

Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требова­ния должны быть выполнимы. То есть цели должны находится в "области допустимых решений" проекта. При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.

Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осу­ществляются корректировки целей.

1.1.5.2. Процесс определения целей проекта

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:

Определение указателей цели,

Определение возможных целей проекта,

Описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию:

Требования к проекту,

Заказ на проект,

Цели предприятия, внутри которого осуществляется проект,

Окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обсле­дование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить неко­торые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются дискурсивные, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска це­лей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе:

Мозговой штурм,

Запись идей,

Творческая конфронтация,

Специфическое структурирование и др.

1.1.5.3. Описание целей проекта

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулиро­ваны и описаны. Описание целей проекта по существу должно стать задокумен-тированым соглашением основных сторон о целях проекта.

В УП при описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме:

Результат проекта

Срок окончания

Расходы

Порядок изменения цели

Иерархия зависимых целей.

Результат - описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами.

Сроки - описываются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило это пока заявление о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим.

Расходы - в первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов.

Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений.

Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута.

Схема описания целей проекта приведена в табл. 3.

1. Результаты проекта

1.1 Описание предмета проекта

1.2 Описание экономических эффектов

2. Протекание проекта

2.2 Используемые средства и расходы

3. Иерархия целей проекта

3.1 Предмет проекта

3.2 Используемые средства и расходы

Таблица 3. Схема описания целей проекта.

Описание цели проекта определяет сущность проекта. Если в проекте учитывались и рисковые соображения, то в описание проекта входит:

Соглашение о результате проекта;

Определение или заявление о намерениях для срока проекта и бюджета проекта;

Соглашение о разрешении возможного конфликта между результатом, сроками и расходом.

Готовое описание целей проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

1.1.6. Структура проекта

1.1.6.1. Понятие структуры проекта

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, под которой понимается совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации. На основе структуры проекта строятся различные структурные модели проекта и его окружения, используемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Таким образом, структура проекта и ее использование является одним из центральных элементов современной методологии управления проектами.

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпо­зицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и доста­точные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта (рис.10).

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2. Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например: функцио­нальные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, ис­полнители, связи с другими элементами и др.).

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование. Поэтому приня­тая структура, и только она должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

Понимание проекта, как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.

Необходимым инструментом при структуризации проекта служит код элемента структуры проекта. Этот код должен проходить через всю систему документации проекта: технологическую, экономическую, финансовую, органи­зационную, управленческую и др. виды документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, ресурсы, исполнитель и др.) позволяет форма­лизовать расчетные процедуры по различным функциям управления

Рис. 10. Общая схема структуры проекта.

проектами и обеспечить всех участников проекта необходимой и достаточной для всех потребителей информацией.

1.1.6.2. Типы структурных моделей проекта

Структура проекта, или точнее структурная модель проекта, может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Кроме того, на основе структуры проекта или в соответствии с ней строятся некоторые другие структурные модели, используемые для управления проектами.

Структурные модели проекта могут отличаться по принципам декомпо­зиции проекта на составные части. Из них наиболее распространены:

Ориентация на функции осуществления проекта;

Ориентация на объектно-конструктивные или функциональные части проекта;

Системная смешанная ориентация.

Одна из разновидностей первого типа структурных моделей разрабатывается на самых ранних стадиях на основе фазовой модели проекта, под которой понимается укрупненная модель проекта, ориентированная на функции осуществления проекта по фазам его жизненного цикла.

Вне зависимости от выбранной ориентации декомпозиции проекта существуют некоторые общие правила построения структуры проекта:

1. Структурная модель проекта в конечном счете отражает всю сово­купность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта.

Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень детализации в иерархии декомпозиции проекта. На Западе эта модель так и называется -Work Breakdown Structure (WBS). Это, так сказать, базовая структурная модель проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта, обычно он колеблется в пределах от б до 8 уровней в зависимости от сложности, масштабов проекта и др. его характеристик. Однако имеются некоторые общие правила: структурная модель проекта (WBS) является составной моделью (композицией двух типов моделей) - верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции, объект или смешанную, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию декомпозиции с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя.

Общее представление о построении структурной модели приводится ниже:

Первый уровень "Общая программа" - позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например: стройка (1) - объект (2)).

Уровни 2-4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генподрядчик, поставщики и др.).

Уровни 5-7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполня­емые работы. Они содержат информацию, необходимую для руководства работами на уровне исполнителей.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко исполь­зуются для построения других информационных моделей, применяемых в управ­лении проектом (см. рис. 11).

Рис. 11. Структурные модели проекта.

Отметим наиболее существенные из них :

Дерево целей - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно постро­ить в соответствии со структурой проекта.

Структурная схема организации проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта -назовем его "организационное дерево".

На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности и распределение работ по ис­полнителям.

На основе структурной модели, с использованием дерева целей, органи­зационного дерева и матрицы ответственности строится сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей с заданным уровнем детализации, отвечающим требованиям различных уровней управления и участ­ников проекта , , .

На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить структурные декомпозиции стоимостных показателей ресурсов.

Структурная схема материально-технического обеспечения проекта.

Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации. На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками .

1.1.6.3. Применение структурных моделей в управлении проектами

Структуризация является сегодня общепризнанным подходом к решению сложных проблем и задач, к которым с полным основанием можно отнести и управление проектами. Богатый арсенал структурных моделей широко исполь­зуется на всех фазах и этапах жизненного цикла проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлением проектом.

Отметим наиболее важные сферы применения структурных моделей проекта:

Поиск, определение и анализ целей проекта.

Построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта.

Предварительное (структурное) планирование проекта по укрупненным моделям (фазовым, сетевым и др.).

Определение ресурсов, сроков, стоимости работ.

Проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта.

Финансовый план проекта.

Организация проекта.

Проектные работы и системы документации проекта.

Детальное планирование работ:

Календарные планы работ,

Графики поставок,

График движения машин и механизмов,

Стоимость и финансирование (бюджет).

Заключение и управление контрактами.

Анализ и учет рисков.

Оперативное планирование работ.

Мониторинг проекта.

Регулирование хода работ.

Управление обеспечением проекта.

Составление исполнительских (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопление опыта.

Перечень областей применения структурных моделей, который далеко не полон, наглядно показывает, сколь высока роль структурных моделей в методо­логии управления проектами.

1.1.7. Жизненный цикл и фазы проекта

1.1.7.1. Понятие жизненного цикла проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Общая схема жизненного цикла проекта представлена на рис. 12.

Рис. 12. Схема жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Общепринятого подхода, определяющего четкий регламент в термино­логии, количестве фаз, стадий, этапов, их содержании, а также последова­тельности не существует и, по-видимому не может существовать. Поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Концепция жиз-.icHHoro цикла проекта и ее системное представление даны в ряде известных работ по управлению проектами, опубликованных на Западе [I], , , [б], , -. Однако наиболее общее и ясное представление о жизненном цикле, на наш взгляд, дано в "Своде знаний по управлению проектами", коллективной работе PMI [I].

III. Круглый стол по итогам фестиваля с участием руководителей школьных проектов.

В данной статье рассмотрены теоретические основы важнейшего этапа в управлении проектами – именно его подготовки. Это должно быть интересно как новичкам в таком непростом деле, как менеджмент проектов, так и начинающим стартаперам, и возможно, опытным менеджерам.

Проект – одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

В определенном смысле все проекты одинаковы. У всех есть потребитель (и) и \ или покровитель (и), которые ждут от реализации проекта достижения в определенное время результатов. Проекты часто реализуются с целью создания чего-то нового или осуществления больших изменений, которые можно рассматривать как завершенный вид деятельности. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей услуг, либо из возможности получить выгоды для организации, либо на основании новых потребностей организации.

Проект – это практическая деятельность, которая осуществляется в определенном контексте и подвержена его влиянию. Общие характеристики проектов:

• они являются целевыми, т.е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов или выходов;
• они имеют четкое начало и конец;
• у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;
• достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей.

У каждого проекта существуют 3 ключевых измерения – бюджет, время и качество , которые должны быть сбалансированы для успешного управления проектом. Поэтому главной задачей при управлении проектами как раз и является соблюдение баланса этих измерений – уложиться в выделенный бюджет, при этом не выйти за рамки временных ограничений и обеспечить приемлемое качество. Отсюда и вытекают 3 основных признака неудачи проектов:

• проект не уложился в рамки бюджета;
• проект занял большее время, чем было запланировано;
• проект завершен в рамках бюджета и намеченного времени, но не удовлетворяет по качеству.

Не существует единственно «правильного» способа управления проектом. Традиционные подходы к управлению проектами сфокусированы на технических аспектах, и влиянию людей на реализацию проекта нередко уделяется меньше внимания. Однако именно люди заказывают и поддерживают проекты, поэтому лидерство, мотивация и управление вовлеченными в проект людьми так же важны, как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга.

Часто встречающиеся недостатки в реализации проектов :

• в команде были сомнения по поводу целей проекта;
• команда не была уверена в том, что должно быть сделано;
• к концу проекта цели были достигнуты только частично;
• работы выполнялись позже намеченных в графике сроков;
• запланированный бюджет был превышен;

На основании своих исследований Элбейк и Томас указали 10 факторов, которые многие определяют как критические для успеха проекта (расположены в соответствии с приоритетами):

1. ясно поставленные цели;
2. четкое планирование и контроль;
3. высокая квалификация менеджера проекта;
4. хорошая административная поддержка;
5. достаточное количество времени и ресурсов;
6. выполнение своих обязательств всеми участниками;
7. широкое привлечение потребителей;
8. хорошие коммуникации;
9. хорошая организация и структура проекта;
10. возможность прекратить реализацию проекта.

Определение границ проекта

Проект начинается с идеи и возникает с целью удовлетворения потребностей человека. Идея состоит в том, чтобы сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идеи в проект начинается с понимания природы потребности как движущей силы. Поэтому потребности являются основной движущей силой проекта.

3 фазы в определении потребностей :

1. Появление потребностей - все заинтересованные стороны должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно;
2. Признание потребностей - осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта;
3. Формулирование потребностей - прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ, формулировка проекта.

Проблемы недостаточно точного определения потребностей:

• нечеткие цели;
• нереалистично широкий масштаб;
• решение неверно поставленных проблем;
• противоречивые цели изменений для людей, систем, организации;
• потеря времени на выполнение задач, которые не входят в круг обязанностей людей, необязательны или невыполнимы.

Для того, чтобы понять масштабы проекта необходимо иметь следующую информацию:

1. Кто является заинтересованными сторонами (ЗС) и каковы их потребности в проекте?
2. Каковы цели и задачи проекта и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? (предназначение и цели)
3. Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации?

ЗС и их потребности

Наиболее важные ЗС для проекта:

1. Покровитель проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию;
2. Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности; 3.Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями;
3. Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов

В зависимости от особенностей проекта многие другие группы или отдельные люди могут быть заинтересованы в нем:

• потребители, покупатели, пользователи товаров и услуг;
• другие работники организации (из этого или другого подразделения);
• менеджеры и персонал организаций-партнеров;
• высшее руководство Вашей организации;
• акционеры и их представители;
• конкуренты;
• общественные и государственные деятели, если проект вызывает широкий общественный интерес.

После того, как установлены основные ЗС, эту информацию необходимо использовать для того, чтобы обеспечить проекту максимально возможную поддержку. Обязательно нужно проверить, как реагируют на проект люди до того, как в процессе планирования будут исключены другие варианты его реализации. Если эту возможность использовать в полной мере, то команда проекта узнает о многих потенциальных препятствиях и будет хорошо информирована о приоритетах каждой группы. Один из способов понять реакции разных ЗС является анализ их точек зрения на каждое из ключевых измерений проекта – бюджет, время и качество.

Определение предназначения и целей проекта

Предназначение проекта является широким понятием и может быть соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким образом можно определить его успех.

Цели должны соответствовать критериям SMART :

• конкретными (specific) – т.е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь;
• измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей;
• достижимыми (achievable) – т.е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;
• реалистичными (realistic) – т.е. Вам не следует пытаться достичь невозможного;
• определенными по времени (timebound) – т.е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями

Поставленные цели дают возможность определить шаги, с помощью которых может быть реализовано предназначение проекта и не позволить сбиться с правильного пути; использоваться для того, чтобы убедиться, что проект хорошо вписывается в деятельность организации.
Ясность целей важна для понимания того, что должно быть сделано. Если поставлены четкие цели, то это значит, что имеется определенная система взглядов на конечный результат. На основании поставленных целей происходит структурирование проекта с тем, чтобы его можно было эффективно контролировать и управлять им. Однако иногда возникает необходимость в пересмотре целей, поскольку в процессе осуществления проекта могут возникнуть новые обстоятельства, неизвестные на стадии планирования. Поэтому цели не должны быть «каменными».

Возможности и угрозы

Исследование возможностей и угроз на начальной стадии проекта может быть важным для определения его масштаба. Постоянные обсуждения с ЗС могут выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. Управление рисками (возможными угрозами проекту) будет рассмотрено ниже.

Проверка осуществимости проекта

Целью проверки осуществимости является определение того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверке рассматриваются следующие аспекты:

• финансовые - проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован;
• технические - определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода;
• влияние внешнего окружения и общества - беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия;
• управленческие - исследование ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменения сроков и условий работы, а также принцип равных возможностей;
• ценностные - изучение мотивационных вопросов и вопросов культуры с целью убедиться в том, что проект

будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов.
Определить ценность проекта для организации помогут следующие вопросы:

• какова бизнес-причина для выполнения проекта?
• какой вклад внесет проект в достижение общих целей организации?

Затраты и выгоды для оценки проекта

Для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории:

• стоимость разработки- затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на команду проекта.
• операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на:

• осязаемые выгоды - прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации;
• неосязаемые выгоды - косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

Ваши оценки должны включать в себя:

• затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;
• альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;
• потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;
• экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

Оценка проекта дает возможность прояснить, будет ли стоимость результатов проекта превышать стоимость ресурсов, используемых для проекта. Тем не менее, очень важно оценить проект не только с экономической т.з. – проект должен быть рассмотрен в контексте предназначения организации, её политических и социальных обязанностей и забот, её стратегического направления и того, как рынок или общественное мнение отреагируют на решение организации начать проект.
Несмотря на то, что проекты имеют определенные уникальные характеристики, большинство из них имеет сходную финансовую структуру – стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки, т.е. необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой т.з. деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.
Существует несколько методов оценки денежных потоков по проекту (подробно рассматриваться здесь не будут):

• Чистая текущая стоимость (Net Present Value - NPV);
• Внутренняя норма отдачи (internal rate of return - IRR);
• Срок окупаемости;
• Анализ эффективности затрат.

Риски и ситуационное планирование

Риск – возможность неблагоприятного воздействия на проект, ИЛИ событие или ситуация, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т.е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта.
Существуют 4 стадии управления риском:

1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.
2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.
3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.
4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

Основные категории риска:

• материальные риски – возможность утраты или повреждения информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
• технические риски, возникающие когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения необходимых результатов;
• кадровые риски – вероятность неучастия ключевых работников в реализации проекта или недостаток квалифицированных кадров;
• социально-политические риски, возникающие, когда проект лишается поддержки вследствие смены власти, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, СМИ, пользователей услуги или персонала;
• правовые риски – угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные.

Существует несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных перспектив, в ходе которых отдельные ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.

Оценка риска и анализ влияния: ключевые вопросы

Оценка риска - измерение вероятности превращения риска в реальность; анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску. Ключевые вопросы состоят в следующем:

• что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?
• какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?
• каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

Стратегии обращения с рисками:

1. Избежание риска - например, отказ от контракта;
2. Снижение риска - например, регулярные проверки могут снизить вероятность производства продукта низкого качества;
3. Защита от риска - например, страхование от возможных случайностей;
4. Управление риском - например, использование письменных соглашений в тех сферах деятельности, где возможны разногласия;
5. Перемещение риска - например, передача ответственности за выполнение рискованного задания в рамках проекта другой организации, у которой больше опыта.

На начальной стадии проекта необходимо завести журнал рисков, в котором нужно указать описание риска, степень его влияния (сильное, слабое), вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая) и действие, которое необходимо предпринять при наступлении риска.
Ситуационный план как раз и нужен для того, чтобы заранее предусмотреть ответные действия на потенциальные кризисные ситуации. Его цель – обеспечение соблюдения баланса бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту.

Основание для действий по проекту

После того, как были рассмотрены и обсуждены предназначение и цели проекта, а также после проверки его осуществимости, необходимо разработать документ, являющийся основанием для действий по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, оказался ли проект успешным в итоге или нет. Иногда этот документ называют проектным договором, однако часто в нем содержится конкретизирующая информация в виде резюме проекта. Его обычно создает менеджер проекта, но очень важно, чтобы оно обсуждалось с покровителями проекта и всеми основными ЗС. Оно должно фиксировать согласованную точку зрения по ключевым характеристикам проекта:

• ожидаемым результатам;
• ресурсам, которые будут вложены для достижения этих результатов;
• времени, необходимому для достижения этих результатов.

Типичное резюме проекта дает подробное описание как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. В нем должны быть кратко записаны соглашения, на которых базируется проект, и таким образом, оно предлагает обоснование для расходования времени и усилий.
Перечень заголовков резюме:

• Название проекта;
• Покровитель проекта;
• Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;
• Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;
• Дата согласования резюме с покровителем проекта;
• Дата начала и завершения проекта;
• Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;
• Основные цели с указанием критериев качества и успеха;
• Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;
• Масштаб и границы проекта;
• Ограничения;
• Предположения;
• График проекта;
• Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);
• Оценка затрат;
• Механизмы обеспечения ресурсами;
• Механизмы отчетности и мониторинга;
• Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;
• Механизмы и каналы коммуникаций;
• Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности

Заключение

В данной статье, как можно более кратко и конкретно, были рассмотрены теоретические основы этапа подготовки проекта. Для этого использовалась литература Школы бизнеса МИM ЛИНК, выпускником которой и является автор. В учебном курсе данной школы подробно изучается шестиэтапная модель управления проектом, и если появится заинтересованность со стороны хабрасообщества, можно будет продолжить серию статей на эту тему.

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

• коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;
• проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;
• проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;
• управленческие проекты;
• проекты но техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов

Технические проекты	Нетехнические проекты
Ключевая фигура проекта - инженер	Ключевая фигура проекта - предприниматель
Действия, ориентированные на законы естественных наук	Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами	Решения принимаются в соответствии с интересами людей
Линейная иерархия целей и задач	Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач
Детерминированные (линейные) действия	Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве функции затрат	Достижение цели в качестве функции риска

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:

• проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
• бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;
• на каждую возникающую проблему следует максимально быстрая реакция;
• развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;
• серьезное внимание руководства придается преодолению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы "снизу" приветствуются и получают развитие;
• команда проекта состоит преимущественно из творческих и способных к дискуссии личностей;
• совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерархии.

С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

• проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов;
• проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
• строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;
• проекты по информационным системам;
• управленческие проекты.